Información básica

Nombre del producto:	Poder (Por qué sólo algunas personas lo tienen, versión clásica) Boku.com	formato:	16K
autor:	Jeffrey Pfeiffer | Traductor: Yang Yang	Número de páginas:
Precios:	54.9	Fecha de publicación:	1 de julio de 2015
Número ISBN:	9787213067662	Tiempo de impresión:	1 de julio de 2015
El editor:	Gente de Zhejiang	Edición:	1
Tipos de productos:	libros	Impresión:	1

Tabla de contenido:

¿Por qué los derechos pertenecen sólo a ciertas personas?
Prefacio: El poder se gana mediante la lucha, no esperando.

Todos tenemos algún poder
Capítulo 1 ¿El rendimiento determina tu estado de poder?
No es solo el rendimiento lo que importa
Si otros se acuerdan de ti significa que te eligen.
Haz que tus logros destaquen
Recuerda lo que tu jefe piensa que es importante
Felicitaciones, un regalo maravilloso.
Capítulo 2: Desarrolla tus atributos de poder
Cambia, nada es imposible
¿Realmente te conoces a ti mismo?
7 rasgos que te ponen en el poder
No dejes que la inteligencia plante las semillas del fracaso

Parte II Hoja de ruta hacia el poder
Capítulo 3 El punto de partida determina la altura
Lo que es familiar no necesariamente es adecuado
Los tres elementos del poder departamental
Elija riesgos desconocidos o una competencia feroz
Capítulo 4 Sé quien llama la atención
Haz tu solicitud
Hazlo llamativo "
¿Quién dice que ser querido da poder?
Capítulo 5 Quien tiene recursos tiene poder
Sea amable con los demás tanto como sea posible
Haz las pequeñas cosas que importan
Buscar y utilizar activamente recursos
Crea tus propios recursos
Capítulo 6 Relaciones, el Camino Real Eterno
Las habilidades interpersonales se pueden mejorar
Desarrollar relaciones requiere planificación, no tiempo
No todo el mundo tiene el mismo valor para ti.
Conviértete en el centro de tu red
Capítulo 7: El poder se “actúa” y se “habla”
El secreto del liderazgo es el rendimiento
6 principios del poder “actuante”
3 estrategias para expresar el poder
Capítulo 8: Construyendo su reputación
Sólo tienes una oportunidad de causar una buena impresión.
Planifique y construya cuidadosamente su imagen
Presta especial atención a tu imagen en los medios
Superar el dilema de la autodefensa
¿Quién dice que la información negativa es dañina?
La imagen crea la realidad

Parte III: La batalla por la defensa del poder
Capítulo 9 La frustración también es una especie de riqueza
8 reglas de oro para afrontar los conflictos
3 estrategias para convertir la derrota en victoria
Capítulo 0 Los cinco costos que debes pagar por la energía
Costo 1: Presión de la “reputación”
Costo 2: Pérdida de autonomía
Costo 3: Sacrificar la vida familiar y personal
Costo 4: No se puede confiar en todos
Costo 5: El poder es adictivo
Capítulo 1 Cuidado con los 6 factores que pueden provocar la pérdida de potencia
Pedir demasiado, dar muy poco
Exceso de confianza
Perdiendo la paciencia
El cansancio hace que las personas relajen su vigilancia.
Los tiempos han cambiado, pero las tácticas siguen siendo las mismas
Obsesionado con el poder

Parte 4: Embárcate en tu viaje hacia el poder
Capítulo 2: El camino al poder
Esta es una sociedad donde la jerarquía está en todas partes.
Conviértete en el mayor ganador en la lucha de poder.
Cuanto mayor sea el poder, mayor será la influencia.
Capítulo 3: Hacer del poder una parte indispensable de la vida
Sé valiente y corre por el poder
Todo será más fácil de lo que piensas.

Nota del traductor

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Reflejos:

Existe abundante evidencia sistemática que demuestra la relación entre el desempeño laboral y el éxito profesional. Si desea desarrollar una estrategia inteligente para alcanzar el poder, necesita conocer los hechos. Los datos muestran que, para la mayoría de las personas en la mayoría de las organizaciones, el desempeño laboral no es tan importante. Es decir, su desempeño laboral tiene poco impacto en su desempeño en diversas evaluaciones de desempeño, ya sea que permanezca en su puesto a largo plazo o incluso si logra un ascenso.
Hace más de 20 años, el psicólogo social David Schoorman estudió las calificaciones laborales de 354 empleados civiles en una organización del sector público. Schoorman clasificó a los empleados según el grado de participación de sus supervisores al momento de su contratación: en un caso, los gerentes "heredaron" a los empleados, lo que significa que estos ya estaban en la empresa cuando asumieron el cargo. En el segundo caso, el gerente participó en la decisión de contratación y favoreció la contratación del candidato evaluado. En el tercer caso, el gerente participó en la decisión de contratación o ascenso, pero su decisión fue revocada por otros que participaron en la decisión final.
En esta situación, los gerentes se quedan solo con los empleados que no querían contratar. Schoeman planteó una pregunta simple pero importante: ¿Cómo afecta la mera participación de un supervisor en el proceso de contratación a las evaluaciones de desempeño posteriores de sus subordinados? Como se puede suponer, los gerentes que participaron en el proceso de contratación y contrataron a empleados que sí querían contratar tuvieron subordinados que recibieron evaluaciones de desempeño más altas que los empleados "heredados" o los empleados que el gerente no quería contratar desde el principio. De hecho, la participación activa o no del supervisor en el proceso de contratación afectó las evaluaciones de desempeño de los empleados, incluso después de controlar estadísticamente las medidas objetivas del desempeño laboral. Los supervisores calificaron a los empleados que no querían contratar de forma más negativa que a los empleados que sí querían contratar y "heredados". La investigación de David Schoeman muestra el efecto del "compromiso conductual", que consiste en que una vez que se emite un juicio positivo o negativo sobre un posible candidato, dicho juicio distorsiona las evaluaciones de desempeño posteriores. Esta investigación muestra que cuando usted está siendo evaluado, el compromiso de su supervisor con usted y su relación con él son más importantes que su desempeño laboral.
Los investigadores han estudiado exhaustivamente los ascensos en las organizaciones, incluyendo aquellos medidos por cambios de puesto, aumentos salariales o una combinación de ambos, y han descubierto que el desempeño laboral tiene poca influencia en las diversas historias que les suceden a las personas. En 1980, los economistas James Medoff y Katherine Abraham observaron que el salario de los empleados estaba más estrechamente relacionado con su edad y antigüedad en la organización que con su desempeño laboral.
Estudios posteriores han confirmado y ampliado sus hallazgos: muestran que esto es cierto tanto en Estados Unidos como en otros lugares. Por ejemplo, un estudio que utilizó datos de la empresa holandesa Fokker mostró que los trabajadores administrativos con calificaciones de desempeño de "bueno" tenían solo un 12% más de probabilidades de ser promovidos que los calificados como "buenos". Mientras tanto, muchos estudios han demostrado la influencia de muchos factores (desde las calificaciones profesionales hasta la raza y el género) en la promoción, y el efecto del desempeño en la promoción, aunque estadísticamente presente, es pequeño. Por ejemplo, un estudio de más de 200 empleados de diferentes empresas encontró que los gerentes consideran una combinación de antigüedad, calificaciones, horas extra, licencia y desempeño laboral para determinar la movilidad de los empleados dentro de la organización. Un estudio de funcionarios públicos federales de EE. UU. mostró que la relación entre las calificaciones de desempeño y la productividad real era débil, y los empleados con múltiples calificaciones tenían probabilidades de ser promovidos incluso si no eran empleados de la empresa.
Tener un buen trabajo no solo no te garantiza un ascenso, sino que puede jugar en tu contra. El caso de Phil y Glenda es un ejemplo clásico.
Hacer un buen trabajo no garantiza un ascenso ni un aumento, ni siquiera la conservación del empleo actual. La mayoría de los estudios sobre permanencia en la empresa se han centrado en los directores ejecutivos, debido a su gran visibilidad y a la disponibilidad de datos para este puesto. El rendimiento sí influye en la permanencia del director ejecutivo y en su despido, pero, una vez más, el efecto es mínimo. Un estudio demostró que los directores ejecutivos que tuvieron tres años de bajo rendimiento y llevaron a sus empresas a la quiebra tenían solo un 50 % de probabilidades de perder su empleo. Que un bajo rendimiento conduzca al despido del director ejecutivo depende del poder de este. Los directivos que también son propietarios de la empresa tienen más probabilidades de conservar el poder a pesar del bajo rendimiento, en parte porque los intereses de los demás propietarios están dispersos y en parte porque el consejo de administración incluye a muchos directores ejecutivos que reportan directamente al director ejecutivo.
Un estudio de cinco puestos de gestión de alto nivel en casi 450 empresas encontró que la rotación en esos puestos era incluso menos sensible al desempeño de la empresa que la rotación en el puesto de CEO.
La tasa de rotación de la alta dirección se ve afectada por la tasa de rotación del CEO, especialmente cuando un CEO externo entra a la empresa, porque a los CEO les gusta colocar a personas que les son leales en puestos, independientemente del tipo de desempeño que esta persona haya logrado en el puesto en el pasado.
Así que el rendimiento por sí solo no es suficiente, ni siquiera necesario. Para alcanzar y mantener una posición de poder, debes atraer la atención de los demás e influir en los criterios con los que se evalúa tu desempeño. Además, debes tratar eficazmente con quienes ostentan el poder, lo que requiere fortalecer su autoestima.
P21－24

Puntos clave:

"Poder (Por qué sólo algunas personas lo tienen, edición clásica)" puede considerarse una guía de supervivencia para la gente común en una sociedad poderosa, señalando el verdadero camino hacia el poder y el éxito profesional para todos.
Hay tres obstáculos principales en tu camino al poder: creer en la justicia mundial, creer en el conocimiento existente sobre liderazgo y en las enseñanzas de personas exitosas, y el tercer obstáculo eres tú mismo. En este libro, el autor Jeffrey Pfeiffer te desmiente los mitos, los ídolos y las tradiciones, permitiéndote comprender que las relaciones son la clave de la eternidad.

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Acerca del autor:

Jeffrey Pfeffer es profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford. Ha sido profesor visitante en la Harvard Business School, la London Business School y el IESE Business School en España. También ha impartido docencia en la Universidad Estatal de Illinois y la Universidad Estatal de California, Berkeley. Ha impartido cursos de formación ejecutiva en 28 países y prestado servicios de formación y consultoría a numerosas empresas, asociaciones y universidades de Estados Unidos. Entre sus obras más importantes se incluyen: La verdad sobre la gestión, Todo lo que sabes sobre gestión es pura mentira, La ecuación de los recursos humanos, Valor potencial, Poder directivo y La brecha entre el conocimiento y la acción.