A série de livros didáticos de treinamento interno da Huawei, oficialmente autorizada e lançada, é um trabalho indispensável para entender e aprender a Huawei; herdado da "Lei Básica da Empresa Huawei", o resumo de 25 anos de práticas de gestão da Huawei, a equipe editorial passou 5 anos compilando e escrevendo a essência da gestão de recursos humanos, gestão empresarial e gestão financeira da Huawei; Zhou Qiren, Liu Chuanzhi, Wu Xiaobo, Qin Shuo e outros recomendaram em conjunto

●Foco nos esforçados: Esboço de gestão de recursos humanos da Huawei
Prefácio
Artigo anterior: Criação, avaliação e distribuição de valor
Capítulo 1: Criando valor com todos os esforços
1.1 Gestão de recursos humanos centrada na criação de valor
1.1.1 O que é valor?
1.1.2 A sobrevivência é a dura verdade para as empresas
1.1.3 Todas as atividades da empresa devem levar ao sucesso comercial
1.2 Fontes de criação de valor
1.2.1 O sucesso da Huawei só é possível se os nossos clientes tiverem sucesso
1.2.2 A relação dialética da criação de valor
1.3 Elementos de criação de valor
1.3.1 Trabalho, conhecimento, empreendedores e capital criam em conjunto todo o valor da Huawei
1.3.2 Trabalho
1.3.3 Conhecimento
1.3.4 Empreendedores
1.3.5 Capital
1.4 Apoio Cultural à Criação de Valor
1.4.1 Foco nos esforçados
1.4.2 Comemore a vitória com todas as pessoas e lute até a morte para salvar uns aos outros quando derrotados
1.4.3 “Natureza do Lobo”
1.5 Duas Rodas da Criação de Valor
1.5.1 Gestão primeiro, tecnologia depois
1.5.2 A centralidade no cliente e a centralidade na tecnologia precisam ser “distorcidas”
1.6 Livre-se de três dependências
1.6.1 Acabar com a dependência de tecnologia, capital e talento
1.6.2 Do Reino da Necessidade ao Reino da Liberdade
Capítulo 2 Avaliando o valor corretamente
2.1 Orientação e princípios da avaliação de valor
2.1.1 Responsabilidade e orientação para resultados
2.1.2 Orientação de Contribuição
2.1.3 Orientação para o valor comercial
2.1.4 Princípio de destacar pontos-chave e compreender as principais contradições
2.1.5 Princípios de classificação e classificação
2.1.6 Princípio de inclinação em direção ao alvo
2.2 Métodos e padrões para avaliação de valor
2.2.1 Receita de vendas, lucro e fluxo de caixa
2.2.2 Decodificando em torno dos objetivos estratégicos da empresa, cada departamento não pode estabelecer indicadores de KPI isoladamente
2.2.3 A contribuição supera o custo
2.2.4 A base para melhorar os benefícios per capita é o crescimento efetivo
2.3 Mal-entendidos sobre Avaliação de Valor
2.3.1 Não pague por qualificações acadêmicas, capacidade cognitiva, tempo de serviço, ações falsas no trabalho e relações públicas internas
2.3.2 Trabalho duro e ineficaz
2.3.3 Orientação tecnológica do desenvolvimento de produtos
2.3.4 Orientado para o supervisor
2.3.5 Classificação por Exame
Capítulo 3 Distribuição Razoável de Valor
3.1 Diretrizes para distribuição de valor
3.1.1 Favorecer aqueles que se esforçam e contribuem
3.1.2 Carga Guiada
3.1.3 Não deixe que Lei Feng sofra nenhuma perda
3.1.4 Lucro de um buraco
3.1.5 Garantir o desenvolvimento sustentável da empresa
3.1.6 Promover o desenvolvimento equilibrado da organização
3.1.7 Prevenir a ameaça de salários e benefícios elevados para as empresas
3.2 Lidar corretamente com as contradições na distribuição de valor
3.2.1 Condensação e dissipação
3.2.2 Empresas e partes interessadas
3.2.3 Individual e Coletivo
3.2.4 Curto e longo prazo
3.2.5 Rigidez e elasticidade
3.2.6 Equilíbrio e quebra do equilíbrio
3.2.7 Trabalho e Capital
3.2.8 Trabalhadores e Lutadores
3.2.9 Contribuidores históricos e contribuidores atuais
3.2.10 Justiça e Eficiência
3.2.11 A relatividade e a absolutidade da justiça
3.2.12 Expectativas e Realidade
3.3 Política de alocação de valor
3.3.1 Tratar adequadamente a relação entre distribuição segundo o trabalho e distribuição segundo o capital
3.3.2 Oportunidades de desenvolvimento são alocadas para equipes esforçadas e bem-sucedidas
3.3.3 A distribuição dos vários benefícios económicos deve refletir o seu respetivo posicionamento de compensação
3.3.4 A distribuição salarial é baseada em “níveis de acordo com os cargos, salários de acordo com os níveis, correspondência de pessoas com os cargos e mudança de cargos e salários”
3.3.5 A distribuição de bônus deve ser equilibrada e voltada para os de alto desempenho
3.3.6 A melhoria do bem-estar deve evitar que o bem-estar elevado ameace o futuro das empresas
3.3.7 Deve haver um plano sistemático para incentivos não materiais
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Capítulo 4: Missão e Responsabilidade dos Quadros
4.1 Os gestores devem ser responsáveis pela herança da cultura e dos valores da empresa
4.1.1 Foco nos clientes, busca pelo sucesso, trabalho duro por um longo tempo e persistência na autocrítica
4.1.2 O sucessor deve identificar-se com os valores centrais da empresa e ter espírito de autocrítica
4.1.3 O talento mais importante de um líder é a capacidade de influenciar a cultura
4.2 Insight sobre as necessidades do cliente, capturar oportunidades de negócios e aproveitar o crescimento do negócio
4.2.1 Os gestores devem estar próximos dos clientes, ouvir e compreender suas necessidades
4.2.2 A base para melhorar a eficiência é o crescimento efetivo
4.2.3 Só se pode ser bom a vencer se ousar vencer
4.3 Liderar a equipe para atingir as metas organizacionais
4.3.1 Os gestores profissionais assumem como sua responsabilidade atingir os objetivos organizacionais
4.3.2 Nos departamentos responsáveis pela expansão, forma-se uma “organização vergonhosa”
4.3.3 Criar um ambiente que possa estimular eficazmente o espírito de luta da equipe e encorajar todos a se esforçarem
4.3.4 No processo de liderar a equipe para a luta, seja implacável no uso de tropas e ame-as profundamente.
4.3.5 Acender a confiança de todos os funcionários com o fogo interior e a luz espiritual
4.4 Tenha uma direção principal clara e concentre-se nas principais contradições
4.4.1 O mais importante para os quadros é ter uma direção de trabalho clara
4.4.2 Compreendendo a contradição principal e os principais aspectos da contradição
4.4.3 Avançar através da melhoria contínua
4.5 Adote uma perspectiva global e melhore continuamente os processos de negócios de ponta a ponta
4.5.1 O objetivo da gestão empresarial é a construção organizacional baseada em processos
4.5.2 A concorrência entre empresas é, em essência, uma concorrência de gestão
4.5.3 Pequenas melhorias recebem grandes recompensas; grandes sugestões são apenas encorajadas
4.5.4 Fortalecer a gestão profissional e reduzir os custos operacionais internos
4.6 Realizar a construção organizacional e ajudar os subordinados a crescer
4.6.1 Liderança é Serviço
4.6.2 Descobrindo e cultivando talentos
4.6.3 Realizar a construção organizacional de forma equilibrada e abordar o quadro de funcionários
4.6.4 Um quadro que administra sem deixar de lado os sentimentos pessoais não é um bom quadro
4.6.5 Devemos mudar o estilo de tratar os subordinados de forma rude e dura
Capítulo V Requisitos para Quadros
5.1 Os quadros devem trabalhar arduamente durante muito tempo
5.1.1 O sistema de recursos humanos deve ser orientado para avançar e manter a equipe se esforçando
5.1.2 Os quadros devem concentrar-se no seu trabalho
5.1.3 A principal manifestação da nossa corrupção é a preguiça
5.2 Tenha profissionalismo e dedicação
5.2.1 Ao avaliar os quadros, devemos observar sua vontade e motivação, não apenas suas habilidades.
5.2.2 Os funcionários devem ousar assumir a responsabilidade
5.2.3 A questão central do desenvolvimento de quadros é torná-lo real
5.3 Contrate pessoas de todos os cantos do país, não forme panelinhas
5.3.1 Insistir na discussão coletiva dos quadros e na utilização coletiva dos quadros
5.3.2 Unir todos aqueles que podem ser unidos
5.4 Melhorar continuamente os métodos de pensamento e compreender adequadamente os princípios de abertura, compromisso e obscuridade
5.4.1 A chave para a abertura e o compromisso é como dominar a escala de cinza
5.4.2 Quando três pessoas andam juntas, uma delas deve ser meu professor
5.5 Procure a verdade nos fatos, fale a verdade e não esconda
5.5.1 Oponha-se à submissão e à discrição
5.5.2 Insista em ser responsável pelas coisas
5.6 Dê o exemplo e melhore continuamente seu nível profissional
5.6.1 Sofra primeiro, aproveite depois; ataque primeiro, recue depois
5.6.2 Prestar atenção à construção do sistema e desempenhar ativamente as funções de acordo com as normas do sistema
5.7 Tenha espírito de autocrítica
5.7.1 Somente aqueles que são capazes de autocrítica podem tolerar o céu, a terra e as pessoas.
5.7.2 Esteja feliz em ouvir críticas e fortalecer o estilo democrático dos quadros
5.8 Mantenha uma sensação de crise e os ansiosos sobreviverão
5.8.1 O sucesso passado das empresas de alta tecnologia é muitas vezes a mãe do fracasso
5.8.2 Que a alta gerência tenha um senso de missão, a gerência intermediária tenha um senso de crise e a base tenha um senso de fome
5.9 Os interesses pessoais são subordinados aos interesses organizacionais
5.9.1 Os quadros devem colocar a situação geral em primeiro lugar
5.9.2 O altruísmo leva à coragem
5.9.3 Ser capaz de suportar a solidão, ser capaz de suportar queixas e compreender o cinza
Capítulo VI: Seleção e Distribuição de Quadros
6.1 Um general corajoso deve ser selecionado entre as fileiras, e um primeiro-ministro deve ser selecionado entre as prefeituras e condados.
6.1.1 Insistir na seleção de quadros entre aqueles com experiência prática bem-sucedida
6.1.2 Os funcionários do governo devem ir ao exterior para treinamento
6.1.3 Cultura das corridas de cavalos: a seleção dos quadros deve focar-se no desempenho e selecionar os melhores através da competição
6.2 Priorizar a seleção de quadros de equipes bem-sucedidas
6.2.1 Onde se realizam realizações, também se devem produzir talentos
6.2.2 Precisamos treinar um grande grupo de bravos guerreiros que ousem desembarcar na praia
6.3 Deve ser dada prioridade à selecção de quadros provenientes dos principais campos de batalha, linhas da frente e áreas difíceis
6.3.1 Batalhas grandes, duras e difíceis produzem quadros
6.3.2 A primeira coisa a procurar ao selecionar quadros é o entusiasmo
6.3.3 Seleção de quadros com uma perspectiva global
6.4 Priorizar a avaliação e seleção de gestores com base em eventos-chave que afetam o desenvolvimento de longo prazo da empresa
6.4.1 Os principais funcionários da empresa devem ter uma posição clara em eventos-chave
6.4.2 Selecionar pessoas com senso de responsabilidade profissional como nossa espinha dorsal empresarial
6.5 Use os pontos fortes das pessoas em vez de exigir perfeição
6.5.1 Pessoas com pontos fortes excepcionais frequentemente também têm pontos fracos excepcionais. Ao examinar suas fraquezas, devemos olhar para os pontos principais.
6.5.2 Recrutar talentos sem restrições
6.5.3 O objetivo da seleção de quadros não é ter boa aparência, mas conquistar montanhas.
6.5.4 Valorizamos pessoas com senso de responsabilidade social e apoiamos pessoas com senso de realização pessoal
6.6 Principais Padrões Comportamentais para Seleção de Quadros
6.6.1 Moralidade e estilo de trabalho são a base para as qualificações dos quadros
6.6.2 O desempenho é uma condição necessária e um divisor de águas. Não reconhecemos bolinhos em um bule de chá.
6.6.3 A qualidade da liderança é o comportamento fundamental para que os gestores liderem suas equipes para atingir alto desempenho contínuo
6.7 Princípios básicos de implantação de quadros
6.7.1 Garantir que a equipe de combate esteja bem equipada com base no plano de desenvolvimento de negócios
6.7.2 Recursos de alta qualidade são direcionados a clientes de alta qualidade
6.7.3 Distribuir racionalmente os quadros com base no posicionamento organizacional e nos pontos fortes dos quadros
6.7.4 Não espere por uma posição vazia, construa primeiro e depois quebre, e avance em pequenos passos
6.7.5 Diferentes critérios de seleção para cargos de diretor e adjunto
6.7.6 Controlar o número de cargos de meio período e de suplente
6.7.7 Equilíbrio de pessoal e melhoria de pranchas curtas
6.7.8 Nas mesmas condições, os quadros femininos terão prioridade na selecção e nomeação
6.8 Os quadros devem ser capazes de subir e descer
6.8.1 Os quadros não são vitalícios
6.8.2 A empresa não acomodará ninguém.
6.8.3 Integrar a eliminação do último lugar no sistema de avaliação diária de desempenho
6.8.4 O pássaro que não pode morrer queimado é a Fênix
Capítulo VII: Utilização e Gestão de Quadros
7.1 Avaliação e Incentivos para Quadros
7.1.1 Aderir à responsabilidade e à orientação para resultados
7.1.2 Melhoria de desempenho: comparando-se consigo mesmo
7.1.3 Combinação de avaliação de desempenho positiva com avaliação de desempenho negativa
7.1.4 Os resultados da avaliação de desempenho devem ser tornados públicos
7.1.5 Inclinação para a frente em termos de cargos, remuneração e oportunidades de promoção
7.2 Gestão Descentralizada de Quadros
7.2.1 Estabelecer um sistema de controlos e equilíbrios e de dissuasão para que os funcionários possam trabalhar livremente sem ir além das regras
7.2.2 Separação de poderes e freios e contrapesos
7.2.3 A descentralização e o reforço da monitorização são duas rodas que devem correr em paralelo
7.3 Supervisão de Quadros
7.3.1 A direção da supervisão de quadros: punir erros passados para prevenir erros futuros e curar doenças para salvar pessoas
7.3.2 Opor-se firmemente à corrupção entre os quadros médios e superiores
7.3.3 Confiar no sistema para manter a integridade
7.3.4 Gestores que não são compatíveis com a cultura da Huawei e que reclamam muito devem renunciar
7.4 O sistema e os procedimentos de supervisão de quadros
7.4.1 Estabelecer um sistema de gestão de ciclo fechado de tomada de posse, autoexame por quadros e supervisão independente
7.4.2 Auditoria e controle interno
7.4.3 Publicidade de quadros, investigação 360 graus e reclamações de funcionários
7.4.4 Responsabilidade e responsabilidade solidária
7.4.5 Veto e impeachment
7.4.6 Aplicação dos resultados da supervisão de quadros
Capítulo 8 - Construção de equipe de quadros
8.1 Construir uma equipe de quadros por meio da seleção
8.1.1 Os generais são feitos através da luta
8.1.2 O conhecimento é o processo de preparação para o trabalho, e o processo de preparação para o trabalho é o comportamento de investimento dos funcionários
8.1.3 Autoformação e formação no local de trabalho
8.2 Comece com um combate real e aplique o que você aprendeu
8.2.1 A chave é como os quadros da igreja fazem as coisas
8.2.2 O espírito e a metodologia do ensino são mais importantes do que o ensino do conhecimento
8.2.3 Estude os documentos da empresa e entenda a sabedoria da alta administração
8.2.4 Treinamento de caso de uso para elevar a prática à teoria por meio de resumo
8.3 Estabelecer um sistema de circulação de quadros
8.3.1 Os gerentes seniores e intermediários devem rotacionar seus cargos
8.3.2 Os quadros devem crescer em ziguezague
8.3.3 Estabelecer canais de desenvolvimento de carreira para os quadros
8.3.4 Criar um ambiente competitivo interno para o crescimento dos quadros
8.4 Construir uma equipe de reserva para garantir o desenvolvimento sustentável da causa
8.4.1 A equipe de reserva é o gargalo para o crescimento contínuo da Huawei
8.4.2 Proporcionar oportunidades mais desafiadoras aos gestores com resultados práticos bem-sucedidos
8.4.3 Estabelecer um mecanismo e sistema para o surgimento contínuo de quadros de reserva
Centralidade no cliente: Esboço de gestão empresarial da Huawei
Prefácio
Capítulo 1 Centrado no cliente
Capítulo 1: Atender os clientes é a razão exclusiva da existência da Huawei
1.1. O sucesso da Huawei deve-se ao seu foco de longo prazo nos interesses dos clientes
1.1.1 As únicas pessoas que pagam à Huawei são os clientes
1.1.2 Tratar os clientes com devoção religiosa
1.2. Os clientes são sempre a alma da Huawei
1.2.1 Os clientes estão sempre lá. Com os clientes no centro, a alma da Huawei sempre estará lá.
1.2.2 Cuidado com as empresas que se tornam egocêntricas depois de se tornarem poderosas
1.3. A demanda do cliente é a força motriz por trás do desenvolvimento da Huawei
1.3.1 O desenvolvimento sustentável de uma empresa resume-se, em última análise, à satisfação das necessidades dos clientes
1.3.2 Orientação para o cliente é a base, orientação para o futuro é a direção
1.4. O objetivo da formação de equipes é servir
1.4.1 A conscientização sobre o serviço deve ocorrer durante toda a vida da empresa
1.4.2 Centrado no cliente, oposto ao centrado no supervisor
1.5. Centrado no cliente, orientado para a sobrevivência
1.5.1 A centralidade no cliente significa ajudar os clientes a alcançar o sucesso empresarial
1.5.2 A grande política de descontos da Huawei é sobreviver
1.5.3 O objetivo final da empresa é o sucesso comercial
Capítulo 2 Proposta de valor da Huawei
2.1. A centralidade no cliente, a orientação para o esforço e o trabalho duro de longo prazo são os valores essenciais da empresa. Aderir ao mecanismo de autocrítica e autocorreção
2.1.1 Os valores fundamentais são a base do nosso sucesso
2.1.2 Trabalho árduo de longo prazo em torno da centralidade no cliente
2.1.3 O sucesso não é um guia confiável para o futuro
2.2. A proposta de valor do cliente determina a proposta de valor da Huawei
2.2.1 Boa qualidade, bom serviço, preço baixo e resposta rápida às necessidades do cliente são as demandas simples dos clientes
2.2.2 Fornecer aos clientes serviços oportunos, precisos, de alta qualidade e de baixo custo é nossa maneira exclusiva de sobreviver
2.3. A Huawei não vence a competição de mercado pelos preços baixos, mas sim pelos produtos e serviços de alta qualidade
2.3.1 Impressione os clientes com produtos e serviços de alta qualidade. Concorrência acirrada e preços baixos não funcionarão.
2.3.2 Venha dos clientes, vá até os clientes e forneça serviços de ponta a ponta aos clientes
2.4. Tome os pontos problemáticos do cliente como ponto de partida para ajudá-lo a resolver problemas futuros
2.4.1 Deixe os clientes verem como a Huawei pode liderar a mudança da sociedade
2.4.2 Comprometidos em fornecer uma experiência do cliente orientada para o futuro
2.5. Devemos sempre ser humildes diante dos clientes
2.5.1 Fortalecer a comunicação com os clientes e ouvir suas vozes
2.5.2 Ênfase nos relacionamentos gerais com os clientes
2.5.3 Recursos de alta qualidade são direcionados a clientes de alta qualidade para construir parcerias estratégicas
Capítulo 3 Qualidade é a vida da Huawei
3.1.Qualidade é a nossa vida
3.1.1 Uma boa canção é aquela que é cantada por milhares de anos
3.1.2 Má qualidade e serviço levarão à morte
3.2. Nunca tome o caminho do preço baixo, baixo custo e baixa qualidade
3.2.1 Vencendo pela Qualidade
3.2.2 Nossos valores devem passar de “baixo custo” para “alta qualidade”
3.3. Estabelecer um sistema de alto volume e alta qualidade
3.3.1 Na era do grande fluxo de dados, devemos prestar muita atenção à construção de um sistema de qualidade em larga escala
3.3.2 Para entender o sistema de massa, precisamos ter uma perspectiva global.
3.3.3 Aprenda com as culturas avançadas do Japão e da Alemanha e, eventualmente, forme a cultura de qualidade da Huawei
3.4. O cerne de uma marca é a integridade, e a garantia da integridade é a qualidade
3.4.1 Use a integridade para obter satisfação, confiança e lealdade do cliente
3.4.2 A marca é uma promessa
Capítulo 4: Aprofundamento do leito do rio e construção de barragens baixas
4.1. “Cavar fundo e construir baixo” é um retrato vívido do modelo de negócios da Huawei
4.1.1 Controle sua ganância por lucro e obtenha pequenos lucros em vez de grandes
4.1.2 Se a Huawei quiser se tornar uma fornecedora líder de equipamentos de telecomunicações no mundo, seus preços devem ser baixos.
4.1.3 A Huawei obtém apenas lucros razoáveis e repassa os benefícios aos clientes, fornecedores e parceiros
4.2. Explorar continuamente o potencial interno e garantir o investimento no futuro
4.2.1 Explorar continuamente o potencial interno e eliminar links que não criam valor para os clientes
4.2.2 Reduzir os custos de transação internos e externos e agarrar firmemente a terra
4.2.3 Garantir o investimento no futuro e reforçar a competitividade central
Capítulo 5 A satisfação do cliente é o critério para medir todo o trabalho
5.1. A satisfação do cliente é a base da sobrevivência da Huawei
5.1.1 Os interesses dos nossos clientes são os interesses mais fundamentais para a nossa sobrevivência e desenvolvimento1
5.1.2 Somente satisfazendo nossos clientes podemos ter um futuro brilhante
5.2. Todas as ações da empresa são avaliadas com base na satisfação do cliente
5.2.1 Visando melhorar a satisfação do cliente, estabelecer um sistema de avaliação de valor orientado para a responsabilidade e resultados
5.2.2 Alcançando o sucesso do cliente e, assim, alcançando o sucesso da Huawei
Capítulo 2 Crescimento
Capítulo 6: Buscando um crescimento eficaz a longo prazo
6.1. O desenvolvimento é a dura verdade
6.1.1 A Huawei deve manter uma taxa de crescimento razoável
6.1.2 Ajustar enquanto avança e resolver contradições internas enquanto expande
6.2. Não se deixe levar por interesses de curto prazo e concentre-se na competitividade central da empresa
6.2.1 Ser capaz de resistir à tentação quando confrontado com interesses que não estão relacionados com a competitividade central da empresa
6.2.2 Apoiar o crescimento sustentado através da melhoria da competitividade central
6.3. Da centralidade na escala ao crescimento efetivo
6.3.1 O crescimento efetivo não deve ser avaliado apenas pelas vendas, mas também pelo aumento da taxa de vendas para os principais clientes.
6.3.2 O crescimento sustentável e eficaz deve ser medido a partir de três aspectos: curto prazo, médio prazo e longo prazo.
6.4. Buscando crescimento em um certo nível de margem de lucro
6.4.1 Alcançar um equilíbrio razoável entre crescimento e lucro
6.4.2 A base para melhorar os benefícios per capita continua sendo o crescimento efetivo
Capítulo 7: O roteiro para o desenvolvimento do produto é a orientação da demanda do cliente
7.1. Orientado para o cliente
7.1.1 Reconhecer a verdade da orientação da demanda do cliente
7.1.2 Os roteiros de produtos não são elaborados por nós, mas vêm dos clientes
7.1.3 Foco nos pontos problemáticos, desafios e pressões dos clientes
7.2. Entenda profundamente as necessidades do cliente
7.2.1 Primeiro, precisamos entender quem é o cliente e o que ele precisa
7.2.2 Elimine o grosseiro e retenha o fino, elimine o falso e retenha o verdadeiro, prossiga de uma coisa para outra, da superfície para o interior
7.2.3 Estude as necessidades básicas dos clientes e compreenda os principais fatores
7.2.4 Posicionamento de marketing é “Dois ouvidos, um par de olhos”
7.2.5 Comunique-se mais com os clientes e não conduza P&D a portas fechadas
7.3. A orientação da demanda do cliente tem precedência sobre a orientação tecnológica
7.3.1 A liderança tecnológica não pode ser colocada em posição preferencial
7.3.2 O desenvolvimento de produtos deve evitar ser orientado para a tecnologia
7.3.3 Oponha-se à auto-admiração e torne-se um empresário de engenharia
7.4. A importância da orientação da demanda do cliente na escolha estratégica
7.4.1 Considere o que fazer, como fazer e como desenvolver de forma sustentável em torno do cliente final
7.4.2 Foco em clientes valiosos e países valiosos no layout do mercado
7.4.3 Transformar-se em um provedor de soluções ponta a ponta é um grande desafio e mudança para nós
7.5. Atender e Liderar Demandas
7.5.1 Preste atenção às necessidades atuais e de longo prazo dos clientes
7.5.2 Ouse criar e orientar a demanda
Capítulo 8 A inovação é a força motriz inesgotável para o desenvolvimento da Huawei
8.1. Somente a inovação pode ajudar você a sobreviver em um mercado altamente competitivo
8.1.1 A única constante no mundo é a mudança
8.1.2 A inovação é arriscada, mas não inovar é o melhor risco
8.1.3 Incentivar a inovação e opor-se à inovação cega
8.2. Dupla propulsão da procura dos clientes e da inovação tecnológica
8.2.1 Desenvolver produtos com base nas necessidades do cliente e construir plataformas de arquitetura futuras com base na inovação tecnológica
8.2.2 As empresas devem passar da inovação dos engenheiros para a inovação dos cientistas e engenheiros
8.2.3 Liderar por meio passo é avançado, liderar por três passos é um mártir
8.3. Cooperação aberta, uma xícara de café absorve a energia do universo
8.3.1 Se você não abrir, você morrerá
8.3.2 Uma xícara de café absorve energia cósmica
8.3.3 Cooperação aberta baseada no crescimento do seu próprio sistema de tecnologia central
8.3.4 Cooperação aberta para alcançar resultados vantajosos para todos
8.4. Flores plantadas em esterco de vaca, inovação baseada na herança
8.4.1 Devemos estar sobre os ombros dos gigantes e não perseguir a inovação independente de forma muito restrita
8.4.2 A inovação tecnológica sem limites pode enganar a estratégia corporativa
8.4.3 A inovação baseada em fundamentos existentes tem mais probabilidade de alcançar sucesso comercial
8.4.4 Ouse quebrar suas vantagens existentes e criar novas
8.4.5 Devemos evoluir e estar preparados, em vez de falar sobre disrupção. Inovamos para gerar valor.
8.5. A inovação deve ser tolerante ao fracasso e dar espaço para a inovação
8.5.1 Para incentivar a inovação e a assunção de riscos, devemos incentivar o equilíbrio entre mérito e demérito e dar espaço à inovação
8.5.2 Ao explorar na zona difusa, seja mais tolerante ao fracasso
8.5.3 Afirmar o valor e o papel dos oponentes e permitir que vozes opostas existam
8.6. Somente possuindo direitos de propriedade intelectual sobre a tecnologia essencial poderemos entrar na competição global
8.6.1 A futura competição no mercado é uma batalha pelos direitos de propriedade intelectual
8.6.2 A base para o nascimento de uma grande empresa é a proteção dos direitos de propriedade intelectual
8.6.3 Mesmo que você tenha direitos de propriedade intelectual, não seja agressivo e implacável
O Capítulo 9 dá mais ênfase às oportunidades como um motor do desenvolvimento da empresa
9.1. Aproveite as oportunidades estratégicas para expandir; somente ousando vencer é que se pode ser bom em vencer
9.1.1 O tráfego de big data provavelmente crescerá a uma taxa hipergeométrica, que é a oportunidade mais essencial e ótima que enfrentamos
9.1.2 Para aproveitar as oportunidades estratégicas, devemos ser ousados no investimento e persistir no investimento
9.1.3 Aproveitando oportunidades e criando oportunidades
9.2. Para empresas de alta tecnologia, as oportunidades superam os custos e usam as oportunidades para impulsionar a alocação de recursos
9.2.1 Se você aproveitar uma oportunidade estratégica, você vencerá não importa quanto dinheiro você gaste. Se você não aproveitar uma oportunidade estratégica, você morrerá não importa quanto dinheiro você gaste.
9.2.2 Deve ser dada maior ênfase ao papel das oportunidades na alocação de recursos
9.3. Escolha um grande mercado com base nas vantagens
9.3.1 Somente um grande mercado pode incubar grandes empresas
9.3.2 Conquiste as posições de comando em um grande mercado
9.3.3 Aproveite nossas vantagens exclusivas para entrar em novas áreas
9.4. Concentrar recursos superiores para criar um avanço no mercado
9.4.1 Devemos concentrar os nossos esforços estratégicos em pontos-chave de avanço
9.4.2 Quando o mercado não está claro, você deve lutar em várias frentes. Quando o mercado se torna claro, imediatamente mude o foco do investimento para a linha principal.
9.4.3 Quando tomamos decisões estratégicas, não podemos apostar apenas em uma coisa
9.5. Aproveite o período de ajuste industrial para estabelecer uma estrutura de mercado de longo prazo
9.5.1 Desenvolver em diferentes fases e aumentar o investimento em oportunidades futuras
9.5.2 Devemos ousar “ultrapassar na curva” quando o panorama competitivo mundial está num ponto de viragem
9.5.3 Em uma era de grandes oportunidades, não seja oportunista
9.6. Não desista do mercado de baixo custo
9.6.1 A rede de baixo nível é a base da estrutura da pirâmide estratégica
9.6.2 Os produtos de baixo custo devem ser padronizados, simplificados e livres de manutenção
Capítulo 10: Concentre-se no canal principal e siga o "princípio da pressão"
10.1. Foco no canal principal e no campo de batalha principal
10.1.1 Para nos tornarmos líderes, devemos fortalecer a concentração estratégica e concentrar nossos esforços nos principais canais e campos de batalha para lutar em guerras de aniquilação.
10.1.2 No canal principal, devemos criar algo que seja estrategicamente insubstituível
10.1.3 Foco na inovação no canal principal, sem medo de dificuldades e grandes conquistas por meio da acumulação
10.2. Somente não fazendo algo você pode alcançar algo
10.2.1 Encolher o núcleo e expandir a periferia
10.2.2 Só ousando desistir podemos ter uma estratégia clara
10.3. Siga o “princípio da pressão” e concentre-se em uma coisa
10.3.1 Aderir ao “princípio da pressão” e não o fazer ou, se o fizer, concentrar fortemente os recursos humanos, materiais e financeiros para alcançar avanços importantes
10.3.2 A força vem de um buraco, a fraqueza supera a força
10.3.3 Priorizar a relação de investimento entre P&D e marketing
10.3.4 Os recursos investidos na pesquisa preliminar não poderão ser utilizados para outros fins.
10.4. Pegue o grande navio para atravessar o oceano e insista em investimentos de longo prazo e em larga escala na grande plataforma
10.4.1 A competição futura é a competição de plataforma
10.4.2 Seja mais prospectivo na construção da plataforma para construir sucesso a longo prazo
10.4.3 Pegue um grande navio, atravesse o mar e siga a tendência principal
10.4.4 Acelerando o ciclo virtuoso de alto investimento em P&D por meio de marketing em larga escala
10.5. A força competitiva estratégica não deve ser consumida em oportunidades não estratégicas
10.5.1 As forças principais não devem ser gastas em alvos locais
10.5.2 Os Centros de Capacidade Estratégica devem ser colocados onde os Recursos Estratégicos se reúnem
Capítulo 11: Abertura, competição, cooperação, construção de um bom ambiente ecológico empresarial
11.1. Aderir inabalavelmente ao caminho da abertura
11.1.1 Não abrir significa um beco sem saída
11.1.2 Absorva as realizações notáveis dos outros como uma esponja
11.2. A força geral da cadeia industrial de upstream a downstream é a base para a sobrevivência da Huawei
11.2.1 A concorrência futura entre empresas é a concorrência entre cadeias industriais
11.2.2 Tratar os fornecedores com sinceridade e construir uma cadeia industrial global forte
11.2.3 Plante mais flores e menos espinhos e obtenha resultados ganha-ganha com os parceiros
11.3. Estabelecer um ecossistema empresarial propício ao desenvolvimento da empresa
11.3.1 O pensamento estratégico é necessário para construir um ecossistema de negócios
11.3.2 Desenvolver em conjunto com empresas amigas e criar um bom espaço de convivência em conjunto
11.3.3 Trocar terras por paz significa sacrificar interesses imediatos em troca de desenvolvimento a longo prazo
11.3.4 Pagar impostos de acordo com a lei, operar em conformidade com os regulamentos e proteger os interesses dos clientes
11.3.5 Trate bem a mídia, nunca a explore
11.4. Ser o mantenedor e construtor da ordem do mercado internacional
11.4.1 Nunca seremos um perturbador das regras de mercado
11.4.2 Para ser um líder do setor, você precisa ser autodisciplinado
Capítulo 12 Princípios Orientadores da Gestão Empresarial
12.1. Direção estratégica inabalável e estratégias e táticas flexíveis
12.1.1 O Yi da Vida
12.1.2 Usando o Espírito da Tartaruga para Alcançar a Nave Espacial Dragão
12.1.3 Alterar a formação a qualquer momento de acordo com o ambiente
12.1.4 Estratégia é dar e receber.
12.2. Foco na contradição principal e seus principais aspectos
12.2.1 Os líderes devem ter uma direção estratégica clara e compreender as principais contradições e os principais aspectos das contradições
12.2.2 A compreensão da contradição principal depende da existência de um objetivo estratégico claro
12.2.3 A compreensão das principais contradições requer o fortalecimento da sumarização e padronização das coisas comuns
12.3. Procure a ordem no caos e procure o caos na ordem
12.3.1 A estrutura de governança corporativa é uma estrutura dissipativa
12.3.2 Buscando a ordem no caos: o propósito da gestão refinada é expandir sem cair no caos
12.3.3 Buscando o Caos na Ordem, Quebrando o Equilíbrio e Continuando a Expandir
12.4. A expansão deve ser controlada
12.4.1 Restrições em incentivos, incentivos em restrições e obtenção de um equilíbrio entre incentivos e restrições
12.4.2 Não monte barracas às cegas; as empresas não devem calçar “sapatos de dança vermelhos”
Parte III Eficiência
Capítulo 13: A competição futura é a competição de gestão
13.1. A sobrevivência e o desenvolvimento futuro da empresa dependem da melhoria da gestão
13.1.1 Os fatores mais importantes que impulsionam a empresa são os mecanismos e processos
13.1.2 Precisamos construir uma plataforma de gestão científica
13.2. A chave para uma empresa passar do reino da necessidade para o reino da liberdade é a gestão
13.2.1 Construir uma plataforma por meio de uma gestão eficaz para se livrar da dependência de fundos, tecnologia e talentos
13.2.2 O estado ótimo de gestão é “governar sem fazer nada”
13.2.3 A riqueza que podemos deixar para as gerações futuras é o sistema de gestão
13.3. Exigência de eficiência por parte da gestão
13.3.1 O potencial para melhorar os benefícios reside na melhoria da eficiência, e a chave para melhorar a eficiência reside na melhoria da gestão.
13.3.2 Melhorar a eficiência do pessoal deve ser um objetivo importante da melhoria da gestão
13.3.3 Definir metas de melhoria de eficiência per capita de forma realista para orientar as unidades de negócios a melhorar o input-output
13.3.4 Melhorar a eficiência não significa aumentar a intensidade do trabalho, mas sim reduzir o trabalho ineficaz
Capítulo 14 O objetivo da gestão empresarial é a construção de uma organização baseada em processos
14.1. Construir uma organização baseada em processos que vem dos clientes e vai para os clientes
14.1.1 Todas as organizações e trabalhos nunca perderão o rumo, desde que estejam orientados para as necessidades do cliente.
14.1.2 Construir a organização e o sistema de gestão da empresa de acordo com o processo principal
14.1.3 Alocar responsabilidade, autoridade e recursos com base em processos
14.1.4 Quando a organização e o processo forem inconsistentes, reorganize a organização para se adaptar ao processo
14.2. Estabelecer uma organização baseada em processos e um sistema operacional que combine push e pull, com pull como abordagem principal
14.2.1 Construir o posto de comando onde o fogo de artilharia possa ser ouvido, para que aqueles que podem ouvir o fogo de artilharia possam pedir fogo de artilharia.
14.2.2 Os escritórios regionais devem se tornar centros de competência e centros de recursos regionais, organizando e coordenando efetivamente os recursos da empresa em todo o mundo para atender aos clientes.
14.2.3 A estrutura das empresas do futuro: o front end é uma organização de elite para lidar com a incerteza, e o back end é uma plataforma e organização compartilhada para lidar com a certeza
14.2.4 A sede se transforma de um centro de controle em um centro de suporte, serviço e monitoramento
14.2.5 Construir centros de capacidade com uma visão global para atender às necessidades operacionais globais
14.3. Transformar de centrado na função para centrado no projeto
14.3.1 A guerra futura será uma “guerra de líderes de esquadrão”
14.3.2 Os projetos são as unidades e células básicas da gestão empresarial
14.3.3 A contabilidade de custos do projeto é a base para uma boa gestão em todos os níveis das organizações
14.3.4 Implementação do sistema de orçamento completo do projeto e do mecanismo de negociação de recursos
14.4. A orientação da construção do sistema de gestão é simples, prática e flexível
14.4.1 Devemos ver o progresso da estrutura geral de gestão a partir de uma perspectiva global
14.4.2 Simplicidade é beleza
14.4.3 Os sistemas de gestão devem ser práticos, não os melhores dos melhores
14.4.4 Desenvolvimento equilibrado significa agarrar a prancha mais curta
14.4.5 Autorização, controlos e equilíbrios e supervisão
Capítulo 15: De clientes para clientes, alcançando a integração de processos da maneira mais simples e eficaz
15.1. Construir um sistema de processo de ponta a ponta de "vindo dos clientes e indo para os clientes" para melhorar a eficiência operacional e os benefícios
15.1.1 A gestão de rotina deve implementar resolutamente a gestão de processos
15.1.2 Baseado em processos significa padronização, procedimentalização e baseado em modelos, mas não rigidez
15.1.3 Somente estabelecendo um sistema de responsabilidade de processo podemos realmente alcançar a governança sem fazer nada
15.1.4 Conecte resolutamente o processo de ponta a ponta
15.1.5 O processo principal deve ser claro e o sistema terminal deve ser flexível e aberto
15.2. Padronizar o sistema de processos para inovação orientada para o mercado e institucionalizar o lançamento rápido de produtos de alta qualidade
15.2.1 Promover inabalavelmente a PI D é a única maneira de se tornar uma grande empresa
15.2.2 Deve haver um sistema de avaliação de projetos de longo prazo altamente padronizado e com visão de futuro, além de um mecanismo de avaliação de curto prazo flexível e baseado em princípios.
15.3. Simplificar o sistema de processos de fazer negócios com clientes para alcançar uma expansão eficaz
15.3.1 Uma vez que o processo de backbone LTC for quebrado, todo o sistema de processos da empresa será conectado
15.3.2 A chave para abrir o processo LTC é abrir os dados de todo o processo
15.3.3 Bons termos contratuais são a base para alcançar entrega de alta qualidade e lucratividade
15.4. Crie uma cadeia de suprimentos ágil e uma plataforma de entrega
15.4.1 O planejamento é o líder
15.4.2 A cadeia de suprimentos encurta o tempo de entrega, responde rapidamente às necessidades do cliente e melhora a satisfação do cliente, em vez de buscar cegamente grandes descontos nos custos de fornecimento
15.4.3 Faça certo da primeira vez
15.5. Construindo um sistema de processo de serviço orientado pela experiência do cliente
15.5.1 O serviço se tornará a arma mágica para vencer na futura competição de mercado
15.5.2 Conquistar a confiança dos clientes por meio de serviços sinceros e muito próximos de suas necessidades
15.6. Fortalecer a gestão em circuito fechado do planeamento estratégico, do planeamento empresarial e do orçamento
15.6.1 A estratégia impulsiona o plano de negócios, o plano de negócios impulsiona o orçamento e o orçamento garante a implementação da estratégia
15.6.2 A principal função da gestão orçamentária é impulsionar a empresa, não fazer o máximo possível com base nos recursos.
15.6.3 Implementação do gerenciamento de ciclo fechado de planejamento e orçamento
Capítulo 16: Construindo uma empresa conectada digitalmente
16.1. Se você quer ser rico, construa estradas primeiro
16.1.1 O potencial da Huawei está na gestão e a TI é uma ferramenta importante para a gestão
16.1.2 O investimento em plataformas públicas deve ser moderadamente avançado
16.2. Nosso objetivo é construir a melhor rede de TI do mundo
16.2.1 Use “tijolos europeus e americanos” para construir uma Grande Muralha
16.2.2 A construção de sistemas de TI requer visão de longo prazo e pensamento estrutural
16.2.3 Nossa TI não pode ser perfeita, mas deve ser aplicável e simples, caso contrário ela nos restringirá.
16.3. Use a Internet para abrir todo o processo e reduzir os custos de transação internos e externos
16.3.1 A empresa não deve exagerar o espírito da Internet, mas deve trabalhar duro para consolidar a plataforma básica e alcançar a interconexão com clientes e fornecedores.
16.3.2 Utilizar a Internet para conectar os processos internos da empresa
16.4. Dados são o principal ativo de uma empresa. O fator mais fundamental para processos tranquilos são dados tranquilos.
16.4.1 Os dados são o principal ativo da empresa e o sistema de informação é o sistema de vida e morte da empresa
16.4.2 O mais fundamental para processos tranquilos são dados tranquilos, e a governança de dados deve ser clara e enraizada.
16.5. Gestão científica baseada em dados e fatos
16.5.1 A gestão científica não é obsoleta na era da Internet
16.5.2 Dados rigorosos, fatos e análise racional são a base da gestão científica
16.6. A segurança da informação está relacionada à sobrevivência da empresa
16.6.1 Devemos atribuir grande importância à segurança da informação e os quadros de todos os níveis devem reforçar a educação ideológica dos funcionários
16.6.2 A segurança da informação é um grande projeto sistêmico para a empresa. Precisamos pensar de forma estrutural e considerar como construir um futuro ambiente de segurança a partir de uma perspectiva holística.
16.6.3 Fortalecer a abertura interna e o foco na proteção dos principais ativos
Capítulo 17: Princípios de Gestão de Mudanças
17.1. Ao introduzir o sistema de gestão avançado das empresas líderes, devemos "primeiro enrijecer, depois otimizar e depois solidificar"
17.1.1 Ao aprender a gestão ocidental avançada, nossa política é “cortar os pés para caber nos sapatos”
17.1.2 Implementação inabalável do sistema de gestão científica das empresas ocidentais na Huawei
17.1.3 A filosofia de gestão da Huawei é “nuvem”. Ela deve cair como “chuva” para ser eficaz, e a “chuva” deve fluir para a “vala” para garantir a precisão da execução.
17.2. Melhoria contínua, primeiro construir e depois quebrar, aproximando-se infinitamente da racionalidade
17.2.1 Os princípios das “sete objeções” da mudança de gestão
17.2.2 Melhoria contínua, otimização contínua, abordagem infinita à racionalidade
17.3. A chave para a mudança de gestão é a implementação
17.3.1 Nós realizaremos inabalavelmente reformas de gestão até o fim. Esta é a garantia fundamental para nossa internacionalização.
17.3.2 As mudanças devem começar com as fáceis e depois passar para as difíceis
17.3.3 Fortalecer a construção de uma equipe de reserva de mudança estratégica para consolidar as conquistas da mudança de gestão
17.4. Abertura, Compromisso e Cinzentidão
17.4.1 A chave para a abertura e o compromisso é como dominar a escala de cinza
17.4.2 A alma de uma empresa é adaptar-se às condições locais e buscar a verdade nos fatos
17.4.3 Usando certas regras para lidar com resultados incertos
17.5. O objetivo da mudança de gestão é produzir mais alimentos e melhorar a fertilidade do solo
17.5.1 O objetivo da mudança de gestão é melhorar as capacidades de combate da linha de frente e produzir mais alimentos
17.5.2 Transmitir a crise e a pressão para cada pessoa, cada processo e cada canto
17.5.3 O lucro deve ser nosso objetivo final
17.6. O desperdício preferido da Huawei é um desperdício de experiência
17.6.1 Resumir continuamente a experiência, fazer descobertas, criar e progredir
17.6.2 Resumir experiências, compartilhar experiências e ampliar horizontes escrevendo casos
17.6.3 Por meio da combinação de treinamento e combate, cultivar sementes de ouro que dominem métodos abrangentes de reforma e espalhá-las para vários lugares para criar raízes, florescer e dar frutos./362
17.7.Somente empresas que são boas em autocrítica podem sobreviver no mundo
17.7.1 “Só os ansiosos sobrevivem”: Só as empresas com uma constante sensação de crise conseguem sobreviver
17.7.2 Somente os fortes podem criticar a si mesmos, e somente pela autocrítica alguém pode se tornar forte.
Abreviações
pós-escrito
Orientado para o valor: Esboço da gestão financeira da Huawei
Prefácio
Parte 1: Expansão e Controle
Capítulo 1 Objetivo comercial da Huawei
1.1 Buscar o crescimento efetivo da empresa a longo prazo
1.1.1 Como pessoa jurídica, uma empresa deve procurar uma forma de sobreviver para além das restrições da vida da pessoa física
1.1.2 Atender os clientes é a razão exclusiva da existência da Huawei
1.1.3 Somente mantendo uma taxa de crescimento razoável uma empresa pode manter sua vitalidade
1.1.4 Torne-se um líder da indústria e lidere o desenvolvimento da indústria
1.2 A conotação do crescimento efetivo de longo prazo da empresa
1.2.1 Buscar renda lucrativa, lucro de fluxo de caixa e não focar em ativos
1.2.2 Melhorar continuamente a competitividade central da empresa
1.2.3 Construir um ambiente empresarial ecológico saudável e amigável
1.2.4 Buscando o valor de longo prazo da empresa
1.2.5 Capital e trabalho compartilham benefícios
1.2.6 Através da transmissão independente da pressão do mercado, o mecanismo interno é sempre ativado
Capítulo 2: A Perspectiva Financeira da Estratégia Competitiva da Huawei
2.1 Para aproveitar as oportunidades estratégicas, temos de ser ousados nos investimentos e persistir nos investimentos
2.1.1 Se você aproveitar a oportunidade estratégica, você vencerá não importa quanto dinheiro você gaste. Se você não aproveitar a oportunidade estratégica, você morrerá mesmo que não gaste dinheiro.
2.1.2 Desenvolver em diferentes fases e aumentar o investimento em oportunidades futuras
2.1.3 Na era das grandes oportunidades, não seja oportunista e tenha paciência estratégica
2.2 Somente quando você coloca seus esforços em uma coisa e não faz nada, você pode alcançar algo.
2.2.1 Concentrar recursos superiores nos principais canais e oportunidades estratégicas para estabelecer e expandir vantagens
2.2.2 Para se tornar um líder, você deve fortalecer seu foco estratégico
2.2.3 Respeite o “princípio da pressão”
2.2.4 A força competitiva estratégica não deve ser consumida em oportunidades não estratégicas
2.3 O objetivo da inovação é criar maior valor para os clientes e para a empresa
2.3.1 Foco na redução de custos e na criação de valor
2.3.2 Alterar a estrutura de investimento em I&D e aumentar a proporção de investimento em investigação e inovação
2.3.3 Garantir o investimento na interface com o cliente
2.4 Dragagem profunda e construção de barragens baixas
2.4.1 “Aprofundar a cabeça de ponte” significa garantir o investimento no reforço da competitividade central e garantir o investimento no futuro
2.4.2 Explorar continuamente o potencial interno, reduzir os custos operacionais e fornecer aos clientes serviços mais valiosos
2.4.3 Guarde menos lucro para si, dê mais lucro aos clientes e trate bem os fornecedores a montante
2.4.4 Nunca siga o caminho do preço baixo, baixo custo e baixa qualidade
2.5 Abertura, Competição e Cooperação
2.5.1 Enquanto permanecermos abertos, nada poderá nos impedir de seguir em frente
2.5.2 A concorrência futura entre empresas é a concorrência entre cadeias industriais
2.5.3 A chave para construir um ecossistema empresarial é a partilha de benefícios
2.6 Tornando-se uma empresa verdadeiramente global
2.6.1 Somente estabelecendo um ecossistema empresarial global podemos alcançar o desenvolvimento sustentável
2.6.2 Aproveitando as vantagens comparativas na competição global
2.6.3 Coloque o Centro de Capacidade Estratégica na Área onde os Recursos Estratégicos se Reunirão
2.6.4 Recrutar talentos de todo o mundo e estabelecer uma estrutura de gestão global
Capítulo 3 Aproveitando oportunidades com flexibilidade
3.1 Manter a flexibilidade adequada ao investir em projetos incertos
3.1.1 Ao tomar decisões estratégicas, não aposte apenas em uma coisa
3.1.2 Ataque de saturação multi-caminho e multi-estágio
3.1.3 Uma xícara de café absorve energia cósmica
3.2 A inovação tecnológica sem limites pode enganar a estratégia corporativa
3.2.1 A inovação de produtos deve se concentrar no canal principal e nas necessidades do negócio
3.2.2 A investigação e a inovação sobre a incerteza também devem ter limites e servir o canal principal
3.3 Seja bom em identificar e separar a certeza da incerteza
3.3.1 O papel de um líder é ter senso de direção e dar certeza na incerteza
3.3.2 O front end é uma organização de elite que lida com a incerteza, enquanto o back end é uma plataforma e organização de compartilhamento que lida com a certeza.
3.4 O sucesso não é um guia confiável para o futuro
3.4.1 A única constante no mundo é a mudança
3.4.2 O único que pode nos derrotar somos nós mesmos
3.4.3 Boa defesa é ataque. Devemos ousar quebrar nossas próprias vantagens e criar novas vantagens.
Capítulo 4: Aumentar a competitividade central da empresa por meio de fusões e aquisições estratégicas e capital de risco corporativo
4.1 Compensar as deficiências da competitividade central da empresa por meio de fusões e aquisições estratégicas
4.1.1 As operações de capital visam o investimento estratégico, ajudando a Huawei a adquirir tecnologias e capacidades essenciais
4.1.2 O capital de risco da empresa concentra-se na implantação de tecnologias de ponta, na prevenção de riscos tecnológicos e no suporte à estratégia principal de desenvolvimento de canais
4.1.3 As aquisições visam compensar a falta de competitividade no canal principal, não a diversificação
4.2 Princípios de gestão para investimentos de saída e fusões e aquisições
4.2.1 Não realizar investimentos industriais com a finalidade de obter retornos financeiros
4.2.2 Reforçar a gestão pós-investimento dos projetos de investimento concluídos para garantir que os objetivos de investimento dos projetos sejam alcançados
4.2.3 A empresa não apoia, investe ou participa do empreendedorismo interno
Capítulo 5 Fortalecimento do Controle de Riscos e Gestão de Conformidade
5.1 Você deve ser capaz de controlar enquanto expande. O controle é para uma expansão mais eficaz
5.1.1 Quando o mundo está desequilibrado, podemos permanecer inalterados? Como podemos permanecer inalterados?
5.1.2 Não veja apenas as oportunidades e ignore os riscos
5.1.3 Prosseguir o crescimento eficaz e conter a expansão cega
5.1.4 Manter um equilíbrio entre expansão e controle
5.2 Mecanismo operacional multidimensional da Huawei para controle de risco financeiro
5.2.1 Mecanismo de Operação de Controle de Risco “Quatro 3s” da Huawei
5.2.2 Duas perspectivas sobre o controlo do risco financeiro
5.2.3 Mecanismo de ligação triangular do controlo do risco financeiro
5.3 Prevenção e controlo de riscos financeiros
5.3.1 Deve haver um plano para lidar com a crise financeira. Melhorar a qualidade dos contratos é a medida fundamental.
5.3.2 Realizar financiamento diversificado e liquidação diversificada
5.3.3 Não avançaremos sem considerar os riscos, nem ignoraremos os riscos para avançar.
5.4 Gestão da Continuidade de Negócios
5.4.1 Nossa ética profissional é manter a estabilidade da rede
5.4.2 Estabelecer reservas estratégicas para prevenir riscos de fornecimento
5.4.3 Evitar que países/regiões em áreas de guerra, agitação ou epidemias caiam no ciclo de gerenciamento de gatilhos de emergência
5.5 Lidar com a incerteza da política internacional com a certeza do cumprimento legal
5.5.1 A conformidade legal é uma base importante para nossa sobrevivência, serviço e contribuição em todo o mundo
5.5.2 Prestar tanta atenção à proteção da privacidade do usuário quanto à segurança da rede
5.6 Gestão de conformidade e responsabilidades de supervisão do conselho de administração da subsidiária
5.6.1 Reforçar a gestão da conformidade e produzir mais alimentos
5.6.2 O conselho de administração subsidiário deverá conduzir uma supervisão abrangente no local em nome da empresa, mas não deverá interferir nas operações comerciais de linha de frente.
Capítulo 6: Compreender adequadamente a abertura, o compromisso e a monotonia, e lidar corretamente com a contradição entre expansão e controle
6.1 Tração de oportunidade e direcionamento de recursos
6.1.1 Deve ser dada maior ênfase ao papel das oportunidades na alocação de recursos
6.1.2 Priorizar recursos para clientes valiosos, países valiosos e produtos tradicionais
6.1.3 Gerir a carteira de investimentos e o ritmo de investimento com base na estratégia corporativa, capacidade de investimento e oportunidades de negócio
6.1.4 O uso de recursos tem um custo, e a aquisição e o uso de recursos devem estar refletidos no comprometimento e na realização do crescimento.
6.1.5 Utilizar avaliação de valor diferenciada para orientar a alocação racional de recursos
6.2 Crescimento e Lucro
6.2.1 Foco no desenvolvimento estratégico de longo prazo e transformar o dinheiro de hoje no dinheiro de amanhã
6.2.2 Considerando tanto o crescimento de escala impulsionado pela oportunidade quanto o crescimento efetivo impulsionado pelos benefícios
6.2.3 A operação de uma empresa é uma estrutura dissipativa
6.2.4 Buscando crescimento rápido em um determinado nível de margem de lucro
6.3 Benefícios de longo e curto prazo
6.3.1 O benefício de curto prazo é garantir a sobrevivência
6.3.2 Encontrar um equilíbrio entre interesses de longo prazo e interesses imediatos
6.4 Centralização e Descentralização
6.4.1 O desenvolvimento comercial deve ser focado e determinístico, e os objetivos de desenvolvimento devem apoiar a realização comercial
6.4.2 A pesquisa e a exploração precisam abrir o sino
6.4.3 Reforçar a concentração estratégica e alargar o fosso com os concorrentes no canal principal
6.5 Oportunidades e Riscos
6.5.1 A gestão de oportunidades e riscos deve prestar mais atenção aos riscos
6.5.2 Se você não fizer nada, não haverá risco, mas você definitivamente será superado
6.5.3 A orientação da empresa é promover o crescimento das vendas sob a premissa de uma gestão eficaz dos riscos
6.6 Procure a ordem no caos e procure o caos na ordem
6.6.1 O objetivo da gestão refinada é evitar que a expansão caia no caos
6.6.2 Estabelecimento e quebra de equilíbrio
Próximo artigo: Gestão de valor
Capítulo 7: Diretrizes para Gestão Baseada em Valor
7.1 O que é valioso na Huawei é seu sistema de gestão sem vida
7.1.1 A chave para se livrar das três dependências e avançar em direção ao reino da liberdade é a gestão
7.1.2 O objetivo da reforma é produzir mais alimentos e melhorar a fertilidade do solo
7.2 Orientado para os negócios, contabilidade-supervisão
7.2.1 “Orientado para os negócios, contabilidade-supervisão” significa não simplesmente guiado por retornos de investimentos financeiros
7.2.2 Confirmar com precisão a receita, acelerar a entrada de caixa, tornar visíveis os lucros e perdas do projeto e controlar os riscos operacionais
7.2.3 Como o departamento financeiro pode fornecer serviços e supervisão eficazes se não entende o negócio?
7.2.4 O monitoramento visa implementar de forma inabalável a gestão de processos
7.2.5 Tudo para a linha de frente, tudo para os serviços empresariais, tudo para a vitória
7.3 Usando a certeza das regras para lidar com a incerteza dos resultados
7.3.1 Com regras de processo, não seremos confundidos
7.3.2 O processo de backbone deve lidar com a incerteza dos resultados com a certeza das regras, e o final deve permitir um certo grau de flexibilidade
7.3.3 Usando a certeza das regras para combater a incerteza da implementação
7.4 Implementar a supervisão de forma eficaz, aumentando ao mesmo tempo a autorização
7.4.1 Gestão centralizada de fundos, contas e auditoria
7.4.2 A autoridade de comando deve ser colocada na linha de frente e o poder de decisão deve ser dado ao comandante na linha de frente.
7.4.3 O poder e a supervisão também devem avançar
7.4.4 A regulamentação é um meio, o sucesso comercial é o objetivo
7.5 Simplificar a organização e os processos em torno da criação de valor
7.5.1 Mantenha a simplicidade e padronize o gerenciamento de rotina
7.5.2 Departamentos que não conseguem criar valor para os clientes são departamentos redundantes, e processos são processos redundantes.
Capítulo 8 Gestão Financeira para Processos Empresariais de Ponta a Ponta
8.1 Gestão financeira do fluxo de negócios OTC do ponto de oportunidade até a cobrança do pagamento
8.1.1 Principais pontos de controle do fluxo de negócios OTC
8.1.2 Controlar a qualidade dos contratos desde a fonte
8.1.3 Enfrentando contratos/POs de clientes, integre a cobrança de pagamentos, a receita e o orçamento do projeto
8.1.4 Estabelecer uma organização de suporte única (CSO) para a execução do contrato
8.2 Gestão Financeira do Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos (DIP)
8.2.1 Gestão Financeira do Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos (DIP)
8.2.2 Principais pontos de controle do processo IPD
8.2.3 Plano de negócios da indústria e gestão de portfólio de produtos
8.2.4 Integração do processo IPD com outros processos de negócios da empresa
8.3 Gestão financeira do fluxo de negócios Procure-to-Pay (PTP)
8.3.1 Principais pontos de controle do processo de negócios PTP
8.3.2 Integração do Processo de Aquisição e do Processo Financeiro
8.3.3 Automação da aquisição ao pagamento e segurança de pagamento
Capítulo 9 Gestão Financeira do Projeto
9.1 Transformar de uma abordagem centrada no departamento funcional para uma abordagem centrada no projeto
9.1.1 Os projetos são a base e as células das operações e da gestão de uma empresa
9.1.2 A transição para uma abordagem centrada em projetos é estabelecer um sistema de gerenciamento de projetos em nível organizacional na empresa.
9.1.3 As organizações de retaguarda devem implementar serviços logísticos conjuntos para fornecer suporte oportuno e preciso às operações de linha de frente
9.2 Principais atividades da gestão financeira do projeto
9.2.1 Ciclo fechado de estimativa do projeto, orçamento, contabilidade e liquidação final
9.2.2 Estabelecer consciência empresarial e construir um mecanismo de gerenciamento de projetos
9.2.3 Integrar pré-venda e pós-venda
9.2.4 Assunção de Risco do Projeto em Loop Fechado
9.3 Garantir a igualdade de direitos e responsabilidades entre os gerentes de projeto e as equipes de gerenciamento de projeto
9.3.1 As responsabilidades e poderes do gerente de projeto devem ser iguais
9.3.2 Fortalecer a construção de equipes de gerenciamento de projetos e estimular a vitalidade organizacional das unidades de combate de base
9.4 Avaliação e incentivos do projeto
9.4.1 Aderir ao mecanismo de avaliação, avaliação e incentivo com base nos resultados de todo o processo de operação do projeto
9.4.2 Explorar os prêmios do projeto e implementar o sistema de aquisição e compartilhamento
Capítulo 10: Melhorar o sistema de gestão e controlo dos centros de responsabilidade
10.1 O mecanismo operacional é, em última análise, um mecanismo orientado para o lucro
10.1.1 Reduzir unidades de contabilidade de acordo com as condições locais
10.1.2 Utilizar a alavanca de distribuição de lucros para estabelecer um mecanismo para que as unidades de negócios operem de forma independente, suportem seus próprios lucros e perdas e se auto-motivem e se autodisciplinam
10.1.3 Utilizar o mecanismo de partilha e o coeficiente de desperdício para consolidar a cultura de “comemorar a vitória com um brinde e salvar-se a todo o custo quando se perde”
10.2 Métodos de Gestão do Centro de Responsabilidade
10.2.1 O objetivo de estabelecer um centro de responsabilidade é esclarecer responsabilidades, simplificar a gestão e ativar a organização
10.2.2 A gestão do centro de responsabilidade deve desempenhar um efeito de “torção” da descentralização e dos controlos
10.2.3 Os centros de responsabilidade devem refletir as diferenças entre a gestão de negócios determinísticos e incertos
10.3 Mecanismo de Operação do Centro de Lucro
10.3.1 Os centros de lucro assumem a liderança nas operações e tomam decisões independentes, em vez de definir rigidamente as classificações de cargos com base em escala e nível.
10.3.2 Resourceização das instituições e mercantilização dos recursos
10.3.3 Autorização e Responsabilidade do Centro de Lucro
Capítulo 11 Fortalecimento dos sistemas de planejamento, orçamento e contabilidade
11.1 O planejamento e o orçamento devem estar alinhados com a estratégia e as operações de suporte
11.1.1 A principal função da gestão orçamentária é impulsionar a empresa, não fazer tudo o que os recursos permitem.
11.1.2 O objetivo do estabelecimento de um sistema de planejamento e orçamento é
11.1.3 O orçamento deve estar vinculado à contribuição e à estratégia
11.1.4 A gestão empresarial da empresa deve mudar gradualmente de BP como a "roda principal" para SP como a "roda principal" para monitoramento de operação
11.1.5 Estabelecer um mecanismo de alocação orçamental baseado na lógica “plano estratégico – projeto – orçamento”
11.2 O processo de planejamento e orçamento é de baixo para cima
11.2.1 A fonte do planejamento e do orçamento é o projeto e o cliente
11.2.2 O planeamento é a chave e um “plano operacional” integrado é a base da gestão
11.2.3 Melhorar a credibilidade das previsões de negócios
11.2.4 Otimizar continuamente a linha de base de custos, reduzir continuamente os custos operacionais e buscar benefícios da gestão
11.3 Adapte-se às oportunidades e mudanças e implemente orçamentos flexíveis
11.3.1 Devemos garantir a microrracionalidade dos orçamentos dos departamentos expansionistas e controlar rigorosamente as despesas totais dos departamentos de serviços.
11.3.2 O orçamento deve ser flexível para garantir que a linha de frente obtenha mais recursos à medida que o negócio cresce
11.3.3 Os orçamentos flexíveis devem seguir rigorosamente o processo de concessão e inclusão de despesas
11.4 A contabilidade é um indicador importante do progresso da gestão
11.4.1 Somente por meio da autorização de contabilidade e monitoramento é que a autoridade de comando pode ser delegada à linha de frente
11.4.2 Melhorar a gestão através da promoção da contabilidade científica
Capítulo 12 Serviços de Contabilidade e Supervisão
12.1 A contabilidade é vertical até o fim, mantendo sempre a independência e assumindo a responsabilidade da “barragem”
12.1.1 A contabilidade não tem apenas funções de serviço, mas também tem responsabilidades de monitoramento. O monitoramento é mais importante que o serviço.
12.1.2 O monitoramento contábil deve ser realizado de forma abrangente durante o processo
12.1.3 Considere a contabilidade como supervisão, integre o serviço e a supervisão em todo o processo e conclua a supervisão durante o processo de serviço
12.2 A contabilidade deve ser integrada ao negócio e a gestão financeira abrangente deve ser implementada no processo de atendimento ao negócio
12.2.1 No processo de atendimento empresarial, a gestão financeira não é passiva, mas deve ser proativa.
12.2.2 A contabilidade deve estar próxima dos negócios e estabelecer um modelo de compartilhamento multinível com base em cenários de negócios
12.3 Gestão de Pagamentos
12.3.1 A avaliação de desempenho do sistema de pagamento deve ser baseada na qualidade do trabalho, e a organização deve manter redundância razoável.
12.3.2 Construção de um mecanismo de liquidação diária de três níveis
12.3.3 Entenda corretamente a taxa de erro de ordem
12.4 A contabilidade deve obedecer à ética e às regras profissionais da contabilidade
12.4.1 Ouse defender princípios e seja bom em defendê-los
12.4.2 A supervisão institucional e as restrições morais complementam-se
Capítulo 13 Gestão de Fundos
13.1 Explorar uma estrutura de capital adequada ao desenvolvimento de longo prazo da empresa
13.1.1 O crescimento endógeno é o núcleo e a principal força motriz que sustenta o desenvolvimento futuro da Huawei
13.1.2 Melhorar a eficiência e a qualidade dos ativos operacionais e garantir a sustentabilidade e a estabilidade do fluxo de caixa operacional
13.2 Construir um sistema de financiamento global e fortalecer a gestão de risco de financiamento
13.2.1 Ampliar a escala de financiamento, enriquecer a estrutura de financiamento e diversificar os riscos de financiamento
13.2.2 Estabelecer um sistema de financiamento diversificado e um centro de liquidação de fundos
13.2.3 Políticas financeiras sólidas são a garantia das capacidades de financiamento
13.3 Gestão centralizada de fundos para garantir a segurança dos fundos
13.3.1 Implementação da Gestão Centralizada de Fundos e Fortalecimento das Responsabilidades do Processo
13.3.2 Padronizar a gestão de contas e estabelecer um sistema de tesouraria unificado
13.3.3 A construção da resiliência cambial é a garantia da segurança do capital da empresa e também a competitividade central de sua operação estável em regiões afetadas pela taxa de câmbio.
Capítulo 14 Administração Tributária
14.1 Pagar impostos de acordo com a lei é responsabilidade social das empresas
14.1.1 Gerir bem o seu próprio negócio e pagar impostos de acordo com a lei é a maior contribuição para a sociedade
14.1.2 Todas as atividades comerciais da Empresa estarão sujeitas ao cumprimento das leis e regulamentos fiscais aplicáveis.
14.1.3 Realizar efetivamente transações entre partes relacionadas com base em regulamentações externas e normas de práticas do setor
14.1.4 Estabelecer um mecanismo de gestão de longo prazo para mudanças e operações para garantir o pagamento de impostos de acordo com a lei
14.1.5 Criação de um ambiente de negócios favorável para apoiar os negócios globais da Huawei
14.2 Gerir de forma ativa, eficaz e razoável os riscos e custos fiscais
14.2.1 Gerir os riscos fiscais de forma ativa, eficaz e razoável
14.2.2 Planejar efetivamente soluções de tributação global e manter uma carga tributária de grupo razoável
Capítulo 15 Controle Interno e Auditoria Interna
15.1 Estrutura de Governança e Defesa de Três Linhas do Sistema de Monitoramento da Empresa
15.1.1 Estrutura de Governança do Sistema de Monitoramento
15.1.2 “Três Linhas de Defesa” do Controle Interno
15.2 Controle Interno do Processo
15.2.1 O objetivo da supervisão é prevenir a corrupção, promover as operações comerciais e estabelecer medidas de dissuasão
15.2.2 A construção do sistema de controle interno da Huawei é usar sapatos americanos sem remendos
15.2.3 Objetivos e estrutura da gestão do controlo interno
15.2.4 Implementação do sistema de responsabilidade do processo
15.2.5 Sistema de Responsabilidade de Controle Interno
15.3 Controle interno sobre relatórios financeiros
15.3.1 O crescimento efetivo deve ser baseado em controle interno de alta qualidade de processos e relatórios financeiros
15.3.2 O controle interno das demonstrações financeiras é um meio, a consistência entre as contas e os dados reais é o objetivo
15.3.3 O controle interno dos relatórios financeiros deve começar com a gestão da qualidade dos dados comerciais para garantir a qualidade dos relatórios financeiros
15.3.4 O escopo de gestão do ICFR deve ser alterado de “alvo móvel” para “alvo fixo”
15.3.5 As finanças são responsáveis por estabelecer um sistema de controle interno eficaz, enquanto os negócios são responsáveis por cumprir rigorosamente as responsabilidades de controle interno.
15.3.6 O objetivo do controle interno de relatórios financeiros é promover a melhoria contínua na qualidade dos relatórios financeiros, não garantir a responsabilização.
15.4 Auditoria Interna e Investigação
15.4.1 A auditoria é uma força judiciária que estabelece um sistema dissuasor
15.4.2 Reforçar a dissuasão judicial e reforçar os padrões de responsabilização ano após ano
15.4.3 Respeitar o princípio da separação entre investigação e punição
15.4.4 A supervisão é um grande cuidado e preocupação com os quadros
15.4.5 A auditoria deve ser baseada no princípio da presunção de inocência e a responsabilização deve ser apropriada para erros cometidos no trabalho.
Capítulo 16: Rumo à Gestão Financeira Digital
16.1 Os dados são um recurso estratégico da empresa
16.1.1 Os dados são o principal ativo da empresa e devem ser geridos como capital
16.1.2 Aproveite ao máximo os recursos de dados para criar novas vantagens competitivas
16.2 A limpeza de dados é um controle interno eficaz
16.2.1 A qualidade dos dados deve ser melhorada desde a fonte
16.2.2 Quem gera os dados é responsável pela qualidade dos dados
16.3 Automatizar e tornar inteligente a gestão financeira de rotina e melhorar a gestão financeira usando análise de big data
16.3.1 A análise racional baseada em dados e fatos é a base da gestão científica
16.3.2 Estabelecendo um Sistema de Governança de Dados para o Futuro
16.3.3 Use automação, inteligência e análise de big data para reduzir a complexidade e a incerteza da gestão financeira
Capítulo 17: Promovendo o Processo e a Profissionalização da Gestão Financeira
17.1 As finanças devem entender os negócios, e os negócios devem entender as finanças
17.1.1 As finanças só podem se tornar verdadeiramente um assistente de negócios se entenderem o negócio
17.1.2 Um gerente é responsável por gerenciar e financiar as finanças
17.1.3 Somente quando o pessoal financeiro entende o gerenciamento de projetos é que ele pode se tornar um gerente abrangente
17.1.4 Fortalecer a construção da equipe financeira
17.2 Estabelecer um sistema de gestão financeira profissional e baseado em processos
17.2.1 A gestão financeira é sempre dispendiosa, a menos que seja baseada em processos e profissional.
17.2.2 Construir uma equipe financeira profissional com forte caráter moral, coragem para assumir responsabilidades, coragem e capacidade de aderir aos princípios
17.3 O progresso financeiro é o suporte para todo o progresso
17.3.1 A transformação das finanças é uma transformação da Huawei, não apenas uma transformação do sistema financeiro
17.3.2 A estrada à frente não será pavimentada com flores
Abreviações
pós-escrito

"Huawei Internal Training Book Series·Huawei Management Trilogy" inclui três livros didáticos de treinamento de gestão oficialmente autorizados pela Huawei. Esta série de livros didáticos é herdada da "Huawei Company Constitution" e é um resumo dos 25 anos de prática de gestão da Huawei. Foi coescrito pelos redatores da "Huawei Company Constitution", consultores de gestão sênior e cientistas de gestão. A equipe editorial levou 5 anos para compilar e interpretar a essência da gestão de recursos humanos, gestão empresarial e gestão financeira da Huawei. Zhou Qiren, Liu Chuanzhi, Wu Xiaobo, Qin Shuo e outros recomendam fortemente!
Foco nos esforçados: Esboço de gestão de recursos humanos da Huawei
Em mais de 30 anos desde 1987, a Huawei cresceu e se tornou uma empresa líder na indústria global de equipamentos de comunicação, contando com sua competitividade. A competitividade central da Huawei vem de seus valores centrais, que são centrados no cliente, orientados para o esforço e trabalho duro de longo prazo. Quando 150.000 talentos baseados em conhecimento são reunidos, embora a tecnologia seja importante e o capital seja importante, a gestão de recursos humanos é mais importante. O livro "Strivers First" foi coeditado pela gestão da Huawei. Ele é baseado na essência das ideias de gestão de recursos humanos de Ren Zhengfei e seus executivos seniores. É uma herança e inovação da "Lei Básica da Empresa Huawei".
Centrado no cliente

Huang Weiwei está esperando